一、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

　　工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃,并將該計劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,對出現(xiàn)的偏差分析原因,通過采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),即工程項(xiàng)目的工期。

　　目前,國內(nèi)、外進(jìn)度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法。包括:甘特圖法、行政干預(yù)法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。

　　二、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

　　工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對象,那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控

　　制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制,因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇:

　　(1)以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;

　　(2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;

　　(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　三、工程進(jìn)度管理中存在的問題項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　1、制約因素多,管理不到位

　　工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析,制定應(yīng)急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施,人浮于事,重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項(xiàng)目成員只關(guān)心自己是否得利,而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機(jī)制,目標(biāo)分解不夠明確,在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神,項(xiàng)目成員的積極性調(diào)動不起來,對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限,只是一味為了中標(biāo),在取得項(xiàng)目之后就輕視了具體的實(shí)施過程,以致在工程實(shí)施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

　　2、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件,可能就會影響到質(zhì)量?？墒?在實(shí)際的施工過程中,承包商們并沒有花費(fèi)心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。

　　四、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對策

　　1、建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下、組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團(tuán)隊(duì)意識淡薄、人員流動頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力,出現(xiàn)1+ 1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施,不能對施工現(xiàn)場實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的,所以有必要在項(xiàng)目開始時就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。 現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神,構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)知識。有了高效的團(tuán)隊(duì),再運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè),制定各項(xiàng)規(guī)章制度,規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為,在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心,對進(jìn)度目標(biāo)合理分解,使責(zé)任分配到人;制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進(jìn)度、要工期,營造一個積極的工作氛圍,才能保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃

　　進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作,導(dǎo)致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。training.mypm.net

　　3、制定一個切實(shí)可行的工程計劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計劃的檢查與評價

　　這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃,合理擬定現(xiàn)場工程項(xiàng)目總計劃,再反饋各方實(shí)施,并及時聽取各方意見,及時調(diào)整。

　　在項(xiàng)目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。

　　對進(jìn)度的控制,筆者認(rèn)為要針對以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評估, 往往還要將以上的各個方面進(jìn)行相互的交疊,才能判斷出那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。同時,我們可以看到通過合理運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度控制管理的基本方法,充分利用項(xiàng)目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù),才能得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報告,從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理,使項(xiàng)目進(jìn)度作為指揮棒,確保引導(dǎo)我們的項(xiàng)目走向成功。