這是一個瑟瑟秋日的下午，厲天福與和他一起創(chuàng)業(yè)的兩個大學同學決定分家，從此各立門戶單獨發(fā)展。他們中一個去了東莞，一個去了深圳，只有厲天福還留守廣東惠州。
 

　　而早在1993年，包括厲天福在內(nèi)的飛利浦(香港)研發(fā)中心的一群年輕人雄心勃勃出來闖天下，他們以激光數(shù)碼VCD的研發(fā)為切入點創(chuàng)立企業(yè)，是全國最早的VCD生產(chǎn)企業(yè)之一。
 

　　此次分家也讓惠州市納偉仕視聽科技有限公司(以下簡稱“納偉仕”)捉襟見肘：企業(yè)賬面上不但沒有資金，還有500多萬元負債。厲天福決定咬牙支撐下去。很快，他做出了一個大膽決定：“退出VCD生產(chǎn)，產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，全面介入多媒體音響，業(yè)務重心向外貿(mào)與國內(nèi)市場同步推進，并著力打造自有品牌NIVS。”
 

　　但是，對于一個曾經(jīng)的代工型企業(yè)，它能順利打開國內(nèi)市場嗎?這不僅要付出高昂的渠道建設費用，對品牌營銷實力也是巨大考驗。在繁雜而殘酷的國內(nèi)市場競爭中，納偉仕給出的答案是：在2009年全球經(jīng)濟低迷時期，納偉仕營收1.86億美元，凈利潤2350萬~2550萬美元，營業(yè)收入比2008年增長25%。
 

　　搶先進入國內(nèi)市場

　　納偉仕轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，從代工廠“訂單式加工”的多品牌產(chǎn)品線到選擇主打產(chǎn)品，進而采用產(chǎn)品差異化營銷方式打開國內(nèi)市場，都不是一帆風順，它同樣走了很多彎路。而在每一個彎路的背后，就是大多數(shù)代工企業(yè)因為轉(zhuǎn)型不成功帶來的死亡悲劇。
 

　　厲天福告訴《中國經(jīng)營報》記者，很多做外貿(mào)的代工廠是因為全球金融危機導致生存困難，才不得不轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場。而納偉仕則不同，它在金融危機還沒有來臨時，就已經(jīng)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場。另一方面，金融危機可能對奢侈品有一定影響，但對日用電子消費品卻影響不大，因為人們總要生活，納偉仕的國外訂單并沒有受到很明顯的影響。相反，2007年由于受國內(nèi)勞動力及生產(chǎn)成本提高的影響，此時“中國制造”已經(jīng)在某種程度上喪失了某些先天優(yōu)勢。厲天福看到國內(nèi)市場和自有品牌利潤的增長空間，開始在同行中較早地關(guān)注國內(nèi)市場的開發(fā)和自有品牌的建設。
 

　　納偉仕開發(fā)國內(nèi)第一桶金來自一家西班牙企業(yè)的500萬美元大單?？删褪窃?ldquo;接與不接”的一念之差，厲天福差點就與之失之交臂。2003年11月中旬，這家西班牙公司要做新年禮品，數(shù)額巨大并要在新年前發(fā)貨。這是一個與時間賽跑的生意，在豐厚的利潤面前，珠江三角洲的很多電子企業(yè)都不敢接。聽到這個消息，11月13日下午3點多，厲天福直接去香港，與西班牙公司的老板見面，拿著樣品立刻趕回惠州。這是一款音箱成品，要在一周時間里開發(fā)出來，做好模具、采購材料并安排生產(chǎn)。
 

　　厲天福深知自己的企業(yè)規(guī)模并不大，接這個單很冒險，可是對企業(yè)的未來來說，值得為此一搏。由于一套音響需要6個木箱，除了自己的木箱廠加班加點之外，厲天福聯(lián)系了珠三角地區(qū)共11個工廠緊急加班為納偉仕生產(chǎn)木箱。
 

　　“廠房不夠用，產(chǎn)品都堆在露天的地方，那40多天里，惠州居然沒有下過一滴雨!”厲天福暗自慶幸。40多天后，300多個貨柜的家庭影院音響發(fā)往西班牙，納偉仕的資金鏈轉(zhuǎn)危為安。這一次，厲天福用部分利潤購買了一塊300畝的土地，作為國內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，就是今天的惠州納偉仕工業(yè)園。
 

　　押寶多媒體音響

　　在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后，厲天福把“寶”押在多媒體音響并主打國內(nèi)市場，而不是利潤頗豐的其他電子產(chǎn)品，厲解釋，做VCD、液晶電視，需要大量的現(xiàn)金在上游購買機心等核心部件，而選擇多媒體音響，其產(chǎn)品構(gòu)架決定在采購方面不會占用過多現(xiàn)金，對上游的賬期會在二三個月，這樣對于企業(yè)有很充足的還款期限。
 

　　在納偉仕決定深度介入國內(nèi)市場之前，中國電子音響行業(yè)就經(jīng)歷過了一輪盛極而衰的變化。中國投資咨詢網(wǎng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2007年11月底，全行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量527家，其中虧損企業(yè)154家，虧損面為29.22%。國內(nèi)品牌除了山水、愛浪以及麗聲之外所剩無幾。厲天福最終看重多媒體音響領域，是因為多媒體音響在國內(nèi)沒有一個壟斷大品牌，納偉仕做品牌的空間大、沒有直接競爭者。當時業(yè)內(nèi)人士估計，中國音響市場空間超過500億元。
 

　　至此，納偉仕的轉(zhuǎn)型思路逐漸清晰：一是從全產(chǎn)品線轉(zhuǎn)入單一產(chǎn)品品種;二是以OEM、ODM出口為主轉(zhuǎn)入出口與國內(nèi)市場并重;三是以訂單式加工轉(zhuǎn)為主打自有品牌營銷并以訂單加工為輔。2009年以后，納偉仕的多媒體音響在國內(nèi)發(fā)展開始遇到瓶頸，其產(chǎn)品定價很低，一般在二三百元一套。為了提高利潤，納偉仕瞄上利潤頗豐的手機領域。2009年7月16日，納偉仕組建3G事業(yè)部，并成為中國電信雙模手機的八大供應商之一。2009年12月，納偉仕依靠資本市場的優(yōu)勢收購了手機制造公司東日數(shù)碼，計劃在2010年完成1000萬臺手機的營銷，其中出口800萬臺，以納偉仕品牌內(nèi)銷國內(nèi)市場200萬臺，手機類產(chǎn)品總營業(yè)額有望超過20億元。
 

　　堅持產(chǎn)品差異化

　　2008年是納偉仕從“無聲生產(chǎn)期”到“有聲營銷期”的轉(zhuǎn)折年。公司副總裁楊波告訴《中國經(jīng)營報》記者，“從2009年在央視投資3000萬元做廣告開始，納偉仕為他人做了16年嫁衣的狀態(tài)開始改變，學習格蘭仕那樣以自有品牌發(fā)力國內(nèi)市場。”
 

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，并不是質(zhì)量好就能短時間被消費者認可。厲天福認為，國內(nèi)市場各品牌林立，如何快速勝出，必須要尋找“吸引眼球”的產(chǎn)品?；谶@種想法，在世界杯足球賽期間，納偉仕設計的足球運動員左腳造型的“黃金左腳”音箱熱賣，提供差異化產(chǎn)品的形象就此在行業(yè)內(nèi)確立，并開始躋身于行業(yè)全國十強。
 

　　差異化產(chǎn)品的局限和難點在于，并不是某一款產(chǎn)品銷售的好就能成功，而是需要持續(xù)找到并保證產(chǎn)品的差異化。納偉仕將目光放到北京，尋找一些電子科研所進行產(chǎn)品研發(fā)和合作。2006年，納偉仕找到中科院，共同研究合作開發(fā)語音交互技術(shù)，2007年10月其獲得奧組委授權(quán)，與中科院合作研制的奧運福娃機器人在高交會展出，獲得不少訂單。“以智能、語音為特色的差異化產(chǎn)品進入國內(nèi)市場。”厲天福認為，智能、聲控的等離子電視機被認為是納偉仕未來5年的主要利潤增長來源。
 

　　記者觀察VIEW

　　融資之困

　　做國內(nèi)市場，營銷和渠道都需要雄厚的資金，很多外貿(mào)型企業(yè)因為自身一直做貼牌加工，產(chǎn)品質(zhì)量和價格有先天的優(yōu)勢，但是要轉(zhuǎn)身國內(nèi)市場，融資就成了一大難題。尤其像納偉仕這樣典型的以訂單式加工為主的代工型企業(yè)如何能快速融資，就成了能否在國內(nèi)立足的主要條件之一。
 

　　代工型企業(yè)做生產(chǎn)，個個都行，但是提到資本市場，只有不到5%的企業(yè)能成功解決資金困局。事實上，納偉仕從2004年就有借助資本市場融資的概念，并積極實施。在談及逆市上市時，厲天福當時就堅定地認為：“上市成功、股份實現(xiàn)流通，企業(yè)就能成功。”這一成功的最大成本就是時間。為此，納偉仕付出了將近5年，走了一條先海外而后國內(nèi)、最終出海的曲折上市之路。
 

　　在此次美國IPO之前，納偉仕也曾嘗試過登陸國內(nèi)A股市場，當時選擇的是借殼上市。“2004年納偉仕就進行了股份制改造。”厲天福說。但是，作為一家民營企業(yè)，單靠自己的能力實現(xiàn)快速發(fā)展是不可能的，需要改變身份、搭建平臺、整合資源。“納偉仕直接上市也不是不行。”厲天福解釋，之所以繞道借殼，是因為“直接上市有很多不太確定的因素”。但在國內(nèi)A股市場的這兩次借殼實驗也都告失敗了，厲天福對此的解釋是，2006年之前“在內(nèi)地上市幾乎不可能”。2008年，厲天福只有將目光轉(zhuǎn)向海外，他看重的是海外市場“再融資沒有時間限定”，再融資只要在2~3個月的時間內(nèi)通過證監(jiān)會的審核就可以了。這在很大程度上解決了納偉仕急需要資金投資渠道的需求。但回到國內(nèi)市場的他，似乎又將面資金的難題。