作為一個不斷和人打交道的事物，項目管理的成敗，很多時候取決于一些看不見的軟因素。即使硬件如何優(yōu)異，也離不開人的影響，尤其是管理方面的項目更是如此。

　　項目的核心究竟是什么?

　　項目經(jīng)理，必須有豐富的企業(yè)一線工作經(jīng)驗，清楚地知道企業(yè)內(nèi)部千絲萬縷的關(guān)系的來龍去脈。不了解企業(yè)內(nèi)部的微妙，不深刻理解項目在企業(yè)內(nèi)部的作用和影響，做再多努力，也很容易走向失敗的道路。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　要做到對項目的有效控制，必須真正把握項目的核心。這不在于對項目流程如何熟悉，不在于對項目功能的熟練駕馭，不在于對企業(yè)的服務(wù)如何到位，而是應(yīng)該知道這個項目究竟對企業(yè)意味著什么。在項目進行之前，要充分考慮到項目的實施對企業(yè)各個部門的綜合性影響。項目推出過程中的任何“缺點”都是企業(yè)成員拒絕和反對的充分理由，都可能成為壓倒項目的最后一根草。

　　應(yīng)該時刻注意到，項目實施過程中的任何風(fēng)吹草動，都會帶來企業(yè)成員利益或多或少的變化。比如機構(gòu)、流程、責(zé)權(quán)的變化等。從而引起利益受侵害者各種形式的反抗。在這個時候，原有的各個利益階層會形成內(nèi)部的統(tǒng)一戰(zhàn)線而一致對外，使項目經(jīng)理陷于極端孤立的境地。

　　也許你在項目自身方面算得上是個權(quán)威，但在企業(yè)爭斗中，和企業(yè)元老相比還遠不是對手。無形中，他們按照你的價值取向把你定為“敵”或“友”，而你自己卻懵然不知。項目管理者聯(lián)盟文章

　　項目啟動之前，一定要讓企業(yè)成員清楚地明白，項目給他們帶來的明確的、可以量化、看得見的好處，這樣才能獲得他們的支持。在這個時候，所謂的企業(yè)集體利益是極其脆弱的，個人利益是決定性的。否則，僅僅以項目小組對企業(yè)的真誠和對項目的熱心絲毫不能打動他們，而你只能是面對一群麻木的看客。

　　企業(yè)全員、或者主要成員，如果對項目不是很清楚、或者不是很情愿的情況下，項目的成功可能性不大。

　　準確定位，爭取最大的支持

　　項目經(jīng)理不要先入為主地把自己的項目定位為企業(yè)最重要的事情，從而認為企業(yè)的一切都應(yīng)該為你讓步，開綠燈。企業(yè)有自己很實際的想法，這個項目也許只是處于邊緣狀態(tài)，或者處于被觀望的狀態(tài)。

　　即使項目真的對企業(yè)很重要，也不要奢望企業(yè)認可你的項目的成就。這一切會有意無意地被忽視，如果你沒有足夠的心理準備，也許會無比失落。姿態(tài)放低，會減少很多阻力。項目經(jīng)理圈子

　　實施項目，還要充分考慮到企業(yè)員工的實際素質(zhì)和水平。對很多員工來說，解讀企業(yè)的發(fā)展理念、具備積極的參與意識很難，簡單的工作和報酬差不多就是他們思考的全部。而那些夸夸其談的“高素質(zhì)”員工，說的時候熱鬧，到實際工作的時候，卻很少對你的項目有什么實質(zhì)性的支持，指望他們，只能讓你最后無法交差。

　　當(dāng)然，老板對項目的態(tài)度至關(guān)重要。如果老板對項目不重視，或者不能做到讓老板重視，這個項目不如放棄。尤其不能稀里糊涂地成為老板達到某種目的的工具。這就要求項目經(jīng)理不要埋頭苦干，最大程度地與老板保持溝通，在項目的各個階段都要爭取老板的適度參與和支持。

　　同時，盡量讓企業(yè)中的重要人物參與到項目中來，他們會幫助你解決很多你無法解決的問題。大多數(shù)決策人物都不喜歡參與到項目中來，那么，你就要想想辦法了。

　　一定要注意，不要輕視企業(yè)內(nèi)甚至企業(yè)外的任何人，有時會有意想不到的人對項目造成影響。

　　要分析決策人集體的各自需求和影響，不同決策人的需求往往是不一致的，甚至是矛盾的。項目的走向至少要求得決策集體的表面一致認可。

　　了解項目的目的就抓住了問題的關(guān)鍵，抓住對項目有最終話語權(quán)的人，并在此基礎(chǔ)上有效協(xié)調(diào)各個圈子之間的關(guān)系。

　　不要認為“關(guān)系”是庸俗的，它是實際存在的客觀事物，企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀就是一種紛繁復(fù)雜的關(guān)系。如果項目經(jīng)理對此類“庸俗因素”不屑一顧，或是不善于處理關(guān)系，會在項目管理方面遇到很多難以解決的問題。

　　總之，項目要借勢而為，要善于利用一切可以利用的力量，不能憑一己之力強行推出。造勢要通過多方面努力進行。項目的最高境界是不戰(zhàn)而屈人之兵，讓大家主動地接受項目而不是強行灌輸，這樣在項目結(jié)束后，項目內(nèi)容也會有效地延續(xù)下去而不是逐漸廢止。

　　每個階段都重要

　　在項目初期的雙方研討階段，項目經(jīng)理一定要把項目的各個細節(jié)描述清楚，而不是在模糊的基本框架上達成所謂的“一致”，然后寄希望于在項目實施過程中磨合，再進行具體的修改。

　　因為，不同的人對項目的理解會有很大的差異，往往在項目中途，企業(yè)看到一些非預(yù)期的東西，雙方產(chǎn)生意見分歧，給項目帶來諸多麻煩。這樣，就需要企業(yè)提供一個詳細的需求說明，在這個說明的制定過程中，企業(yè)會進一步清晰自己的確切需求。如果企業(yè)仍然認識模糊，就需要對企業(yè)進行引導(dǎo)，幫助他們明確。

　　在這個過程中，要客觀地介紹項目的實際作用，讓企業(yè)清楚項目不是萬能的，避免企業(yè)對項目抱過多希望，以致最后失望，使項目難以有一個完美的結(jié)局。

　　在制定項目方向時，要尊重企業(yè)現(xiàn)有的流程和做法，不要全盤推倒重來，這不僅僅是為了減少項目阻力，而是必須堅持的一個原則。但對于企業(yè)的確實無理要求和做法，一定不能遷就，否則會早早晚晚使你陷入一個尷尬的境地。

　　在設(shè)計項目實施步驟的時候，要充分考慮到每一步實施可能在企業(yè)內(nèi)部牽發(fā)的問題和帶來的影響，并制定充分的應(yīng)對預(yù)案。

　　項目不是一勞永逸的，實施后的磨合期可能遠遠長于項目實施期。這更要求在項目論證階段向企業(yè)說明，避免后期的口舌和誤解。在制定項目成本時，要充分考慮到售后服務(wù)所占的比例。很多時候，項目的維護成本要遠遠高于實施成本，甚至讓你血本無歸。training.mypm.net

　　在研討階段，項目經(jīng)理要為自己爭取足夠的權(quán)限，保證最大程度地不被人掣肘。

　　如果項目計劃切實可行而且已經(jīng)通過，就必須按計劃按部就班實施。有的項目經(jīng)理想快速完成項目，使項目實施過快，這絕對不是一個好事情，企業(yè)的消化和理解跟不上，項目經(jīng)理自己忙得再快也無濟于事。

　　在項目實施過程中，最重要的就是溝通，溝通，再溝通。很多時候，項目經(jīng)理的情商決定了項目的成敗。他要熟稔企業(yè)內(nèi)的權(quán)力游戲，在一團亂麻中理出一個清晰的溝通渠道，敏銳地感覺和控制企業(yè)參與者的情緒化行為，化解來自各方面的敵意。他更像一個外交家，一個公關(guān)大使。

　　項目實施時，還必須全程樹立隨時檢測、隨時與企業(yè)溝通、及時修正的觀念，否則到項目全部結(jié)束后再進行，會浪費大量的時間和精力，甚至不亞于推倒重來。

　　最后，對企業(yè)的項目培訓(xùn)一定要細致到位，讓操作人切實把握。切不可敷敷衍衍，一走了之，否則會前功盡棄。

　　項目管理，真的是“功夫在詩外”。