11月4日晚上10點(diǎn)，北京上地聯(lián)想北研大廈一樓，一間不起眼的小會(huì)議室，楊元慶站在屋子中央，向記者伸出了手：辛苦，這么晚了，才排出時(shí)間接受采訪。

　　聯(lián)想國際化，背負(fù)太多期望，也面對(duì)太多質(zhì)疑。領(lǐng)軍人物楊元慶身上的壓力可想而知。早在2005年，楊元慶舉家遷往美國羅利。與熱鬧的中國北京相比，“橡樹之城”羅利分散化、沉郁、中餐乏善可陳。就是在這里，楊元慶開始了長達(dá)五年的學(xué)習(xí)。

　　五年的學(xué)習(xí)期，對(duì)楊元慶是漫長的磨煉。在羅利有一個(gè)名叫morrisville的鎮(zhèn)上，三年前，三幢新的建筑物竣工。這兒是聯(lián)想新的美國總部，楊元慶和他的同事們從IBM員區(qū)搬到了這里。建筑物周邊，沒有任何大型商業(yè)、娛樂場所，只有綠地、森林、木質(zhì)電線桿。

　　楊元慶蜇居羅利學(xué)習(xí)的這五年內(nèi)，聯(lián)想國際化征程遇到重大危機(jī)。2008/2009財(cái)年，聯(lián)想爆出2.26億美元巨虧。這是聯(lián)想有史以來最大的虧損。楊元慶形容說：站到了懸崖邊上！聯(lián)想進(jìn)行了并購以來的管理層大變革，柳傳志出任董事長，楊元慶由董事長改任CEO。

　　紅旗還能扛多久？“楊柳配”能否扭轉(zhuǎn)這一慘淡局面？質(zhì)疑聲音越來越強(qiáng)。

　　組織架構(gòu)調(diào)整半年之后，聯(lián)想的情況正在逐步好轉(zhuǎn)。2009/2010財(cái)年第一季度，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)稅前溢利，11月4日發(fā)布的第二季度業(yè)績顯示，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)凈利潤5300萬美元。更大的變化是，聯(lián)想PC營收占全球營收達(dá)8.9%，達(dá)到并購以來新高。

　　數(shù)據(jù)只是表象，更重要的是，組織架構(gòu)調(diào)整后，聯(lián)想戰(zhàn)略更加清晰，執(zhí)行力更強(qiáng)。

　　楊元慶說，聯(lián)想的勝利，是企業(yè)文化選擇的勝利。并購以來一直在東方與西方文化，老聯(lián)想與西方文化的沖突之間猶豫，現(xiàn)在聯(lián)想站在新高度看待企業(yè)文化的選擇：擱置沖突，選擇更能贏得市場，贏得客戶，戰(zhàn)勝對(duì)手的企業(yè)文化。

　　歷時(shí)四年，聯(lián)想明確了一點(diǎn)，在中國成功的聯(lián)想，根在中國，魂在中國，中國魂聯(lián)想的過去成功的基因，也是謀劃未來的原點(diǎn)。

　　動(dòng)蕩與搖擺

　　聯(lián)想過去九年可分為兩個(gè)階段，前四年，充滿動(dòng)蕩與搖擺；后五年，充滿矛盾與沖突。

　　2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布神州數(shù)碼分拆上市。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想銷售不足200億元，楊元慶卻制定了宏偉的目標(biāo)，以3年為期，聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)營收500億元。

　　與當(dāng)時(shí)的許多企業(yè)一樣，聯(lián)想還制定了進(jìn)入世界500強(qiáng)的日程表。

　　為了尋求新的市場空間，楊元慶實(shí)施多元化策略，進(jìn)軍打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、移動(dòng)存儲(chǔ)等消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)軍手機(jī)、服務(wù)器領(lǐng)域，收購漢普、中望、智軟進(jìn)軍IT服務(wù)。同時(shí)入股贏時(shí)通，成立立新東方在線，與AOL合作推出fm365，進(jìn)入后來飽受爭議的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

　　多元化實(shí)驗(yàn)均遭失敗，聯(lián)想2003/2004財(cái)年暴出巨額虧損。

　　2004年，楊元慶放棄了多元化策略，上述業(yè)務(wù)或被出售。不斷地選擇與放棄，這段時(shí)間成為聯(lián)想的動(dòng)蕩年代。

　　與多元化同時(shí)進(jìn)行的是聯(lián)想的國際化。2003年初，聯(lián)想高調(diào)換標(biāo)，由“Legend”更名為“Lenovo”，因?yàn)長egend在海外已被注冊(cè)，聯(lián)想需要新的名稱。多元化實(shí)驗(yàn)失敗后，聯(lián)想國際化提速。2004年初，以8000萬美元成為奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商，年底收購IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　這一國際化路徑是柳傳志“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”再一次詮釋。按照柳的規(guī)劃，解決商標(biāo)問題，增長空間等問題后收購IBM，2008年北京奧運(yùn)會(huì)實(shí)現(xiàn)品牌再造，然后撤腿就跑。

　　韓國三星就是借助1988年漢城奧運(yùn)會(huì)成功國際化，這在當(dāng)時(shí)看來似乎是一完美的路徑。隨之而來的，卻是矛盾與沖突。

　　楊元慶回憶，并購之后，未來變得那么不可預(yù)知：員工和客戶可能流失，品牌的風(fēng)險(xiǎn)、利潤可能會(huì)大幅下降，現(xiàn)金流可能會(huì)斷裂。在中國聯(lián)想處處受寵，并購之后，環(huán)境驟然變化，挑剔的媒體，敵意的西方意識(shí)形態(tài)，國際化的董事會(huì)，亟待注入士氣與明確方向的員工。

　　2006年，美國政府決定采購聯(lián)想電腦，卻受到美中經(jīng)濟(jì)與安全評(píng)估委員會(huì)的質(zhì)疑。奧運(yùn)會(huì)原本最具確定性，但當(dāng)奧運(yùn)火炬在全球傳遞的時(shí)候，卻受到極少數(shù)政治異見者的抵制?；鹁嫒騻鬟f路線更改，奧運(yùn)營銷大打折扣。

　　經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化同樣出乎聯(lián)想的意料之外。2007年，全球步入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)主要為原IBM的大客戶業(yè)務(wù)，屬關(guān)系型業(yè)務(wù)。關(guān)系型業(yè)務(wù)屬經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重災(zāi)區(qū)，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中需要開源節(jié)流，IT開支的節(jié)省首先被想到。

　　沖突與矛盾

　　外部的艱難帶來了內(nèi)部的沖突，特別原IBM文化與聯(lián)想文化，創(chuàng)業(yè)者文化與職業(yè)經(jīng)理人文化之間的沖突。

　　IBM是全球PC業(yè)的鼻祖，聯(lián)想并購IBM之后，一切按慣性運(yùn)轉(zhuǎn)，固有的傲慢基因被傳承。傲慢基因的一個(gè)表現(xiàn)即是“慢”。客戶一個(gè)訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會(huì)按既定流程提到產(chǎn)品部門，采購部門和質(zhì)量部門，以確定采購周期與生產(chǎn)周期，最終給客戶答復(fù)交貨時(shí)間。

　　來自中國的高管奇怪發(fā)現(xiàn)：整個(gè)過程沒有固定的流程，耗時(shí)漫長，沒有確定的截止點(diǎn)，也找不到誰來承擔(dān)責(zé)任。最終的結(jié)果是：從銷售到產(chǎn)品，到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，都認(rèn)為自己盡了本職工作，結(jié)果卻是客戶不能按期拿到產(chǎn)品。

　　IBM的產(chǎn)品配置清單很長，超過2萬個(gè)型號(hào)。中國高管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果滿足90%的客戶需求，只需要90個(gè)型號(hào)，滿足99%的客戶，也只需要720個(gè)型號(hào)。楊元慶說：其實(shí)大部分訂單沒有任何客戶訂購。產(chǎn)生的原因是銷售人員允許客戶提任何要求，并提供定制化生產(chǎn)。

　　原來的IBM PC業(yè)務(wù)接受客戶的任何價(jià)格，即使客戶的訂購價(jià)格低于成本，也寄希望于未來客戶購買更自己產(chǎn)品，以未來收益彌補(bǔ)當(dāng)下的損失。IBM或許能做到這一點(diǎn)，IBM經(jīng)營PC業(yè)務(wù)時(shí)，采取的是PC硬件捆綁IBM服務(wù)與軟件的做法，PC的損失可以通過服務(wù)與軟件彌補(bǔ)。

　　聯(lián)想的做法卻完全不一樣，產(chǎn)品周期采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，從開始到結(jié)束，從前端到后端，都由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌。不管這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理職位有多低，所有環(huán)節(jié)都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構(gòu)，誰的職位都一樣，誰都不買別人的賬。

　　在產(chǎn)品型號(hào)上，聯(lián)想只向零配件廠商提供確定銷售、生產(chǎn)的型號(hào)。這既降低了聯(lián)想的壓力，也降低了上游廠商的壓力。在成本方面，聯(lián)想有一個(gè)“成本線”的概念，低于成本線的，對(duì)利潤影響很大的，聯(lián)想會(huì)考慮放棄交易。

　　聯(lián)想生存在一個(gè)競爭激烈的環(huán)境里，主張快速學(xué)習(xí)與主動(dòng)變革，主張持續(xù)改革與流程優(yōu)化。但I(xiàn)BM背負(fù)著歷史傳承的光榮，少有變革的動(dòng)力。沃德任CEO的時(shí)候，楊元慶一直強(qiáng)調(diào)把中國的“雙模式”，即交易型業(yè)務(wù)與關(guān)系型業(yè)務(wù)模式復(fù)制到全球，卻總是雷聲大雨點(diǎn)小。

　　創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突也不可避免，沃德未能完整地執(zhí)行楊元慶的“雙模式”復(fù)制，繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費(fèi)用，比如裁員，滿足利潤增長的要求。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)前，聯(lián)想國際化看上去很美，財(cái)報(bào)一直不錯(cuò)。但這只是表面現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，矛盾與沖突全部暴露。

　　聯(lián)想“共識(shí)”

　　楊元慶說：經(jīng)濟(jì)危機(jī)是試金石，感謝經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了問題。他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)終結(jié)聯(lián)想的矛盾與沖突。

　　PC市場的重心迅速向消費(fèi)市場傾斜，巴西、俄羅斯、印度、東南亞等新興市場成為與美國、歐洲、新的PC消費(fèi)增長引擎。經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來，競爭對(duì)手，特別是宏碁在消費(fèi)類市場、新興市場斬獲頗豐，前兩任CEO過于注重短期業(yè)績讓聯(lián)想在新的機(jī)遇面前變得被動(dòng)。

　　年初，柳傳志復(fù)出任董事長，楊元慶任CEO，由幕后走向前臺(tái)。楊元慶與柳傳志的一致意見是：聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問題，但在執(zhí)行上有問題，執(zhí)行問題，除了原來的公司領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人原因外，還與公司組織架構(gòu)有關(guān)，公司組織架構(gòu)不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式。

　　聯(lián)想公司的戰(zhàn)略即兩個(gè)拳頭戰(zhàn)略：“左拳”保護(hù)頭部與心臟，包括保護(hù)住聯(lián)想在中國的領(lǐng)導(dǎo)地位，最大化其市場份額與盈利能力，在成熟市場實(shí)現(xiàn)止血。“右拳”用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費(fèi)類業(yè)務(wù)大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額，銷售的增長。

　　聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式，分別為針對(duì)大客戶的關(guān)系型模式與針對(duì)個(gè)人消費(fèi)類客戶的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶為主，靠銷售前端驅(qū)動(dòng)，消費(fèi)類業(yè)務(wù)靠后端驅(qū)動(dòng)。

　　聯(lián)想公司原來的組織架構(gòu)按地域劃分，分別為大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區(qū)，沿襲其他跨國公司的區(qū)域設(shè)置。今年3月，柳傳志復(fù)出，楊元慶重新出任CEO之后，將公司劃分為成熟市場與新市場兩大業(yè)務(wù)單元，不再按區(qū)域進(jìn)行劃分。

　　公司管理層架構(gòu)對(duì)應(yīng)調(diào)整，公司銷售前端整合為消費(fèi)類市場與成熟市場，分別由高級(jí)副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負(fù)責(zé)，產(chǎn)品后端整合為Think與Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)，由高級(jí)副總裁Frances K. O'sullivan與劉軍負(fù)責(zé)。

　　楊元慶說，在新的公司組織架構(gòu)中，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略完全匹配。

　　為強(qiáng)化公司執(zhí)行力，楊元慶決定恢復(fù)老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法：在做決策前內(nèi)部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。這個(gè)共識(shí)首先要在聯(lián)想新成立的執(zhí)行委員會(huì)(LEC)中達(dá)成。LEC是聯(lián)想的最高機(jī)構(gòu)，是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護(hù)航”而做出的一個(gè)精心設(shè)計(jì)。

　　在LEC中，成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上達(dá)成統(tǒng)一，所有重大事件要在LEC會(huì)議上討論，每月開一次，北京或羅利，時(shí)間長達(dá)兩天，全為深度討論。

　　楊元慶說，公司高管達(dá)成共識(shí)，再由他們下去執(zhí)行，就會(huì)順暢得多。以前，阿梅里奧制定戰(zhàn)略時(shí)，由阿梅里奧與麥肯錫顧問Cuong Do討論，討論形成共識(shí)后交由下面的執(zhí)行。沒有獲得認(rèn)同的決議形成了惡果：阿梅里奧后來知道，公司很多高管反對(duì)他的戰(zhàn)略。

　　執(zhí)行六要素

　　楊元慶希望終結(jié)聯(lián)想矛盾與沖突的歷史，終結(jié)聯(lián)想未來的不確定性?，F(xiàn)在，楊元慶認(rèn)為，聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)巨大的變化，以前聯(lián)想面對(duì)的是一種不確定性，現(xiàn)在面對(duì)的是一種確定的壓力，知道問題出在哪里，知道開什么藥方。

　　聯(lián)想在今年組織架構(gòu)調(diào)整后，確定了不同市場用不同的打法、不同的戰(zhàn)略，定不同的要求、不同的目標(biāo)。

　　楊元慶將執(zhí)行細(xì)化為六要素，分別是組織、人、流程，以及相應(yīng)的目標(biāo)、考核與激勵(lì)。六要素是否明確，最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。他說：“你僅說新興市場作為重點(diǎn)，但沒有相應(yīng)的組織，不把最熟悉市場的人放到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，沒有一套與之匹配的業(yè)務(wù)流程，沒有給新興市場的增長設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，沒有考核和激勵(lì)的方式，那就不算是一個(gè)完整的戰(zhàn)略。” 楊元慶表示，死摳細(xì)節(jié)，這是以前的領(lǐng)導(dǎo)人不注重的。

　　楊元慶說，六要素都有了，那么未來就是確定的。聯(lián)想過去沒有六要素，只有圖表。在阿梅里奧時(shí)代，顧問Cuong Do往往拿出一張圖表來向高管解釋戰(zhàn)略，但很少執(zhí)行的細(xì)節(jié)。他更關(guān)注通過并購與商務(wù)合作等手段讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)增長。

　　聯(lián)想內(nèi)部人士說：很少有人真正理解這些圖表，正是這種圖表治理模式讓聯(lián)想深陷不確定性泥潭。

　　除了死摳細(xì)節(jié)外，楊元慶個(gè)人的決策風(fēng)絡(luò)也在發(fā)生變化。過去，楊元慶喜歡快速?zèng)Q策，但這次新戰(zhàn)略拍板一事，楊元慶則擱置了很長時(shí)間。事實(shí)上，在剛被任命為CEO時(shí)，楊元慶心中已有一個(gè)聯(lián)想未來4年的戰(zhàn)略框架，但任命當(dāng)天在紐約，第二天在羅利，聯(lián)想先后開了兩次戰(zhàn)略研討會(huì)，楊元慶并沒有說這是最后方案，而是要大家發(fā)表意見，花大量的時(shí)間和國際團(tuán)隊(duì)溝通。

　　事實(shí)上，這套最后形成的方案與楊元慶最初的設(shè)想并無二致，不同的是溝通。2月2日上任的45天內(nèi)，楊元慶在公司內(nèi)部推動(dòng)形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案，給出不是僅僅只有圖表，而是上述六個(gè)環(huán)節(jié)的種種可能，以及應(yīng)對(duì)方式。

　　楊元慶說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一次機(jī)會(huì)，不但使戰(zhàn)略更加清晰、打法更加精細(xì)，而且匹配以相應(yīng)的組織，以及充分的溝通，使聯(lián)想能夠按照自己的戰(zhàn)略意圖去落實(shí)。而且這正是聯(lián)想過去幾年來的夙愿。

　　“贏先生”楊元慶，超越了文化背景、管理模式等各種沖突，會(huì)為聯(lián)想制定了一個(gè)贏的戰(zhàn)略嗎？